Hvad er jeres organisations ukomfortable spørgsmål?

For omkring en generation siden fyrede den katolske kirke djævelens advokat. Det er nu på tide at genansætte ham og hans ukomfortable spørgsmål i alle moderne organisationer, der ønsker at overleve på længere sigt.

Det er de færreste, der er klar over, at betegnelsen ’djævelens advokat’, som i folkemunde bliver brugt om en person, der tildeles rollen, at stille de ukomfortable spørgsmål, indtil for ca. 25 år siden, i 400 år var den uofficielle betegnelse for en kirkelig embedsmand, der også hed ”troens advokat” eller ”troens fremmer”. Denne embedsmand var ansat af den katolske kirke til at stille kritiske og ukomfortable spørgsmål, når en potentiel kandidat til helgenstatus skulle kanoniseres. Personen udgjorde således en vigtig organisatorisk funktion, der med hans spørgsmål sørgede for, at flere aspekter af en sag blev belyst, når der i en kanonisering opstod for megen optimisme og enighed.

Dermed ikke sagt, at denne artikel ønsker at indskrive sig i en kritik af den katolske kirke. Fortliggende artikel ønsker derimod at etablere en dialog (ikke et svar) omkring en observeret kontradiktionær, omend udbredt, tendens. Det forekommer klart, at de fleste organisationer ved, at de kontinuerligt bør være nyskabende for at overleve på længere sigt i et marked. På samme tid bliver de personer, der stiller spørgsmålstegn ved, hvordan et arbejde udføres i en organisation, betragtet som personer, der modarbejder den organisatoriske drift. Der opstår dermed en unødig og problematisk adskillelse af svar og spørgsmål, når det uudtalte og ubevidste svar, til spørgsmålet om, hvad spørgsmål kan bidrage med, er, at ét spørgsmål ikke skaber resultater, det gør svar. Når en sådan svar-overbevisning dominerer, undertrykkes ukomfortable spørgsmål og dermed en stor del af muligheden for radikal udvikling.

På instituttet for filosofi på Århus Universitet, gik der en historie om en person, der var til en stor konference om big bang. Til konferencen kunne en håndfuld fysikere til detagernes store begejstring fortælle, at de havde fundet svaret på, hvordan universet opstod. Klapsalverne vil ingen ende tage. Herefter rakte historiens hovedperson hånden op – hvormed han gjorde sig til djævlens advokat til konferencen – og stillede det ukomfortable spørgsmål: ”Hvad var der så før big bang?” Herefter blev lokalet så stille, at man kunne høre en knappenål falde til jorden. Ingen havde et svar.

Der er i den erhvervsøkonomiske sfære en generel uudtalt og ubevidst logik bagved forståelsen af svar og spørgsmål. På den ene side er der svar, der leder til handling, som fører til resultater. På den anden side er der spørgsmål, der leder til tænkning, som fører til refleksioner. Når ledere står overfor at skulle producere resultater, går de derfor ovenstående logik igennem, hvorefter de når frem til, at resultatet skabes gennem svar. Men hvor efterlader det spørgsmålets rolle?

Problematikken der opstår, kan man sammenligne med en kusk, der giver en hest skyklapper på. Når en kusk giver en hest skyklapper på, så er det i ønsket om, at hesten forbliver fokuseret på det arbejde, den har for hånde. På samme måde gælder det med fokus på svarene fremfor spørgsmålene. Den anlagte fokus på svarenes rolle leder til en blindhed for spørgsmålenes rolle. De spørgsmål der stilles i organisationer, bliver spørgsmål, hvortil svaret ofte på forhånd er kendt, hvilket kan betragtes som komfortable spørgsmål.

Når vi er udfordrede af spørgsmål, der skal besvares på stående fod, er vi forceret ud i en situation, hvor vi skal besvare ud fra en viden, vi på forhånd mere eller mindre var i besiddelse af. På samme måde gælder det, når organisationer skal løse udfordringer med stigende kompleksitet. Hvis ikke de får tid og rum til at forholde sig til og derefter håndtere kompleksiteten, bliver de tvunget til at håndtere den ud fra allerede eksisterende og kendt viden i organisationen – de bliver tvunget til at genbruge på forhånd kendt viden. På den måde bliver de løsninger, der bliver produceret med svarene, reproduktioner af allerede tilstedeværende løsninger og en stigende kompleksitet bliver dermed ikke mødt med nye kompetente svar.

Spørgsmålene, der således mange steder organisatorisk stilles, ligner spørgsmål i deres sproglige udformning, men i deres organisatoriske funktion er de meningsløse som spørgsmål, da de ikke åbner for ny viden. Det er i konsekvensen forskellen på ukomfortable og komfortable spørgsmål, forskellen på potentielt at kreere og aktuelt at kopiere.

De komfortable spørgsmål fører således ikke til tænkning eller refleksioner, men blot til muligheden for at kopiere svar, der leder til handling og dermed resultater. På kort sigt er der ikke noget galt med denne fokusering, da fokus som oftest skaber retning og effektivitet. Men på lang sigt svarer det økonomisk til at spille russisk rulette – på et tidspunkt ligger der en kugle i kammeret og spillet stoppes brat.

Løsningen på denne livsfarlige passive satsning, mener jeg skal findes i brugen af ukomfortable spørgsmål. Vi kan forestille os en person, der er ansat i en stor tekstilproducerende virksomhed, der stiller følgende ukomfortable spørgsmål: ”Kan vi skabe et produktionsapparat, der ikke skader miljøet?” Det er et spørgsmål, der på ukomfortabel vis stiller spørgsmålstegn ved, hvordan tingene gøres lige nu i en virksomhed. Det er spørgsmål, der fjerner de på forhånd givne svar og den ureflekterede forudindtagede viden. Det er spørgsmål, der skaber muligheden for forankring af forandring.

På kort sigt er denne situation yderst ukomfortabel, da den på et øjeblik fjerner alle de normalt antagne svar og organisatoriske sandheder fra lederens bord. Leder og medarbejderes efterlades dermed i en situation af kaos, usikkerhed og manglende retning på kort sigt. Men i denne situation, hvor en håndfuld af de normalt antagne svar og organisatoriske sandheder fjernes fra bordet, er det nu også blevet muligt at orientere sig mod nogle nye svar og sandheder – nye retninger. Med andre ord, der kan for en kort stund nytænkes og dermed nyskabes. Spørgsmålene åbner dermed tænkning op for refleksioner over nye fremtidige svar, nye retninger og nye horisontale pejlemærker, der ikke endnu er tilstede, men som kan revolutionere selvsamme organisation i fremtiden.

Den skeptiske leder kan her ganske legitimt proklamere: Ukomfortable spørgsmål er ikke en luksus og et privilegium, som vi har råd til, da den vil forstyrre vores drift! Det er bestemt en reel pointe. Men problemet opstår for mange organisationer, når dette argument gentages kontinuerligt og konkurrenten i stedet for stiller sig selv de ukomfortable spørgsmål. Når man ikke får sat tid og rum af til at stille nye spørgsmål, der rent faktisk orienterer sig mod ny viden – når det samme organisatoriske arbejdsgreb gentages og kuglen glider i kammeret. Kernen er dermed, at der ikke nyskabes eller innoveres, når der opstår en dominerende fokus på konstant at finde de rigtige svar, uden jævnligt at orientere sig mod de rigtige spørgsmål.

Det er vigtigt at erkende, at det ofte først er med ukomfortable og grænsende til uønskede spørgsmål, stillet af djævelens advokat, at man får banet vejen til forankringen af muligheden for forandring. Dermed står det ukomfortable spørgsmål tilbage: Hvad er jeres organisations ukomfortable spørgsmål?